הפרדוקס העסקי: איך יותר מוצרים יכולים להוביל לפחות הכנסות?

"תפסיקי לייצר עוד מוצרים!" אמרתי לה בצורה ברורה. ידעתי שהיא לא תאהב לשמוע את זה. היא שתקה לרגע על קו הטלפון ולא כל כך ידעה מה להגיד.

לתחושתי, היא התחילה לחשוב על עשרות הקורסים הדיגיטליים ששחררה לאוויר בשנתיים האחרונות, וכאילו חשה שמחקתי את כולם בהינף יד, כאילו היו מיותרים לחלוטין.

"אז סתם עבדתי קשה על עוד ועוד קורסים?" היא שאלה.

"לא סתם, פשוט לא מהסיבה הנכונה," אמרתי.

ביקשתי ממנה שנעבור קורס-קורס ושהיא תספר לי מה הייתה הסיבה שבגללה היא יצרה אותו. הנה כמה סיבות שקיבלתי:

"הקורס הקודם לא ממש נמכר - אז חשבתי שזה הכיוון הנכון ושאת זה יקנו."

"הלקוחות שלי ביקשו ללמוד את זה - אז יצרתי אותו."

"כי רציתי לתת ממש הרבה ערך במחיר נמוך."

הרגשתי בקול שלה שהיא כבר מבינה, כאילו עצם זה שהיא אומרת לי את המשפטים האלו בקול, מפזרת אותם לחלל האוויר, מפיל לה את האסימון.

"אלו לא סיבות מספיק טובות?" היא שאלה.

"אלו סיבות טובות, אבל הן לא יכולות להיות הסיבה המרכזית."

---

פתחנו עסק כדי ליצור, כדי להביא את עצמנו לידי ביטוי, כדי להיחשף לעולם - ובסוף בא גור ואומר לנו לייצר פחות. נו באמת, איזו חוצפה!

אז האמת היא שאני לא נגד לייצר מוצרים. אני אשמח שתביאו את עצמכם לידי ביטוי בעזרת כלים שאתם בונים עבור הלקוחות שלכם, אבל השאלה המרכזית שצריכה לעמוד מולכם כשאתם כותבים, בונים, מתכננים ומוציאים לפועל מוצר חדש היא - איך המוצר הזה משרת את העסק שלי? מה המטרה של המוצר הזה?

מה זה אומר?

עסק פעיל צריך את שלושת הדברים הבאים:

1. בעיה מרכזית שהוא פותר - אני אדגיש שאנחנו מדברים על בעיה אחת מרכזית.

2. קהל יעד מסוים - כזה שיש לו את הבעיה הזו והוא מוכן לשלם כדי לפתור אותה.

3. מסלול שיווקי שבונה קהל לטווח הארוך ומייצר הכנסה בטווח הקצר.

ולכן, כשאני בוחר לייצר מוצר מסוים, אני צריך לשאול את עצמי - איך הוא משרת את שלוש הנקודות הללו. אחרת, אני פשוט משקיע אנרגיה, זמן וכסף במוצר שלא הולך לשרת את העסק שלי בצורה מספיק טובה:

- אם הקהל של המוצר הכי רווחי שלי הוא נשים מעל גיל 40 שרוצות לעשות כושר, ויצרתי עכשיו מוצר קטן שמיועד לבנות שהשתחררו מצה"ל ורוצות להשקיע בעצמן - אני פוגע בעצמי בטווח הארוך, כי אני מביא קהל יעד שייקח לו 20 שנה להיכנס לקטגוריה של קהל היעד המרכזי שלי מבחינת גיל.

- אם הבעיה המרכזית שאני פותר היא "שאני עוזר למשווקים לכתוב קופי שממיר ללקוחות שלהם לידים טובים יותר ומשאיר אותם יותר זמן בסוכנות", אם אני אבנה מוצר שפותר בעיה בתחום הטרגוט, או למשל קורס של "איך בונים קמפיין במערכת של פייסבוק", אני אומנם כביכול אדבר לאותו קהל יעד של משווקים, אבל אני אביא משווקים שמתעניינים בפן הטכני ולא בפן של התוכן, ולכן אני אביא קהל יעד שהוא לא באמת מספיק רלוונטי.

- המחיר של מוצר צריך להיות או רווחי, או לשרת את הגדלת וחימום הקהל. זה לא שאי אפשר גם וגם, זה שכדי ליצור גם וגם צריך קודם כל להצליח ליצור כל אחד מהם בצורה מושלמת. ולכן - או שאתם מייצרים מוצר זול שאין לכם מטרה לעשות עליו כסף, אלא להביא קהל ולחמם אותו, או שאתם מייצרים מוצר יקר מאוד שיהיה לכם קל לצאת עליו רווחיים. אל תתחילו מלנסות להצליח בשניהם ביחד.

כל מוצר כדי להצליח לשרת את העסק שלנו צריך לעבור מסלול מסוים:

1. המוצר יוצא לאוויר.

2. לקוחות ראשונים קונים אותו.

3. אנחנו מקבלים פידבקים.

4. אנחנו משפרים ומדייקים את המוצר.

5. אנחנו מקבלים המלצות והצלחות של לקוחות שעבדו עם המוצר.

6. אנחנו יכולים להעלות מחיר ולהוכיח שהמוצר שלנו מביא תוצאות.

והנה האמת הלא נעימה שאף אחד לא רוצה לשמוע: כשאנחנו מייצרים הרבה מוצרים כל הזמן, אנחנו לא משקיעים מספיק זמן כדי לעבור את המסלול הזה עם כל מוצר, ואז אנחנו מספרים לעצמנו שהמוצר הזה "לא עובד".

אם יצרתי קורס דיגיטלי קצר, וברגע ששחררתי אותו אני עובד על המוצר הבא, אני לא מספיק קשוב ומשקיע בשיפור המוצר הנוכחי, בדיוק הקמפיין השיווקי שלו, ובניסיון להבין מה צריך לשפר שם. או אם העליתי קמפיין שיווקי שלא עבד מספיק טוב בפעם הראשונה, ולאחר מכן אני פשוט מחליט שזה לא עובד וצריך להרים קמפיין חדש ואחר לגמרי - אני פוגע בעצמי, כי לא עשיתי את המרב כדי שהקמפיין יעבוד וציפיתי שהחיים שלי יהיו קלים.

ספוילר אלרט - החיים לא קלים.

זוכרים את WeWork של אדם נוימן?

מי מכם שראה את הסדרה המושלמת עליו מכיר את הסיפור, ולמי שלא, הנה בכמה מילים קצרות הטעות העסקית שלהם.

לאחר ש-WeWork התחילה להצליח בתור חברה של מתחמי עבודה משותפים, הם פתחו עוד מספר עסקים שמדברים לקהל יעד אחר לגמרי, פותרים בעיות אחרות לגמרי, ולא משרתים את העסק והפרנסה המרכזית שלהם - WeLive - דיור משותף ו-WeGrow - בית ספר, ועוד שירותים טכנולוגיים שלא קשורים בשום צורה למוצר המרכזי.

לפתח מוצרים ועסקים חדשים דרש ממנה המון אנרגיה וכסף, וההשקעה במוצר המרכזי החלה לרדת, כך שלאט לאט WeWork מצאה את עצמה עם הפסדים עצומים ומוצרים לא מספיק יציבים ולא מותאמים לשוק.

WeWork היא דוגמה קלאסית לעסק שירות שהתרחב מהר מדי וניסה להציע יותר מדי שירותים במקביל, במקום להתמקד בשירות המרכזי שהביא לו הצלחה מלכתחילה. פיזור היתר הוביל לאובדן פוקוס, הפסדים כלכליים קשים ואובדן אמון מצד המשקיעים.

אם WeWork הייתה מתמקדת בהדרגתיות ובפיתוח יסודי של השירותים המרכזיים שלה, במקום לנסות להשתלט על תחומים רבים במקביל, ייתכן והחברה הייתה מצליחה לשמור על יציבות וצמיחה לאורך זמן.

בואו נישאר בתחום מתחמי העבודה וניקח חברה אחרת.

מכירים את Regus?

חברה שהתחילה את דרכה ב-1989 עם חזון מאוד ברור - להציע חללי עבודה גמישים שמיועדים לעסקים וחברות. יש להם קהל יעד מאוד ברור, למרות שיש אצלם גם יזמים ועסקי וואן מאן שואו, הקהל המרכזי שלהם אלו חברות קטנות וגדולות שצריכות להשכיר מתחמי עבודה לצוות שלהם שעובד מרחוק או לחברה עצמה, עם אפשרות לגמישות וללא התחייבות.

הם לא מתפזרים לשום שירות או מוצר נוסף שלא משרת את הקהל שלהם בתחום הזה, ומתעסקים בלפתור את הבעיה הזו בצורה כמה שיותר מיטבית ופשוטה.

באופן אישי, הייתי תקופה במשרדי Regus. שנאתי כל רגע שם, כולם מסתובבים שם עם חליפות ועניבות, קרים כאלה, לא ממש מדברים ומתקשרים עם מי שלא מהחברה שלהם, וכנראה שגם מי שכן - זה רק באמצעות שיחות קרות על הקפה של הבוקר.

אבל האמת היא ש-Regus לא נוצרה כדי לעשות לי קיצי-בגב, כי לי אישית, יזם צעיר שכן מחפש מתחם יותר חברתי, הם לא התאימו, ולכן עזבתי ומצאתי את מתחם העבודה שכיף לי לעבוד בו.

אבל כשחברה גדולה מחפשת מתחם מתאים לצוות שלה, כזה שנותן לה את כל השירותים המשלימים שחברה צריכה - הם יודעים לעשות את העבודה.

ועובדתית, בניגוד ל-WeWork של אדם נוימן, Regus מפעילה למעלה מ-3,000 סניפים בכ-120 מדינות והיא נחשבת לאחת המובילות בתחום חללי העבודה הגמישים בעולם.

החברה הצליחה להתרחב בצורה יציבה ומבוקרת לאורך השנים, בזכות פוקוס מתמשך על שירות הליבה שלה.  

גם כאשר התחרות בשוק התגברה, והמודל של WeWork קיבל הרבה חשיפה, Regus שמרה על הקו הממוקד שלה והמשיכה להביא את הלקוחות המדויקים עבורה.

אוקיי, אז הבנו שלא צריך לייצר עוד ועוד מוצרים. אבל מה כן? איך בכל זאת מפתחים מוצרים חדשים בלי להיכנס למלכודת של "עוד מוצר, עוד מוצר"? הנה כמה טיפים שיעזרו לכם לא להתפזר יותר מדי:

1. שיטת ה-80/20 

השקיעו 80% מהמשאבים שלכם - זמן, כסף, אנרגיה - במוצרים הקיימים שלכם. תשפרו אותם, תעדכנו אותם, תהפכו אותם למושלמים. ורק 20% בפיתוח של דברים חדשים. ככה תוודאו שמה שכבר עובד ימשיך לעבוד, ושהדברים החדשים יקבלו את תשומת הלב הממוקדת שהם צריכים.

כשהמוצרים הקיימים מספיק יציבים, אז אפשר להוריד מהם טיפה רגל מהגז, אבל בעיקרון - זה היחס הנכון.

2. השקת מוצרים בשלבים 

תארו לעצמכם שאתם פותחים מסעדה. האם הייתם מכינים תפריט של 100 מנות ביום הראשון? ברור שלא. אז למה אתם עושים את זה עם המוצרים שלכם?

תתחילו קטן. השיקו את המוצר החדש בצורה מבוקרת, לקבוצה קטנה של לקוחות. תקשיבו לפידבק שלהם. תשפרו. ורק אז תרחיבו. אל תמהרו לעבור למוצר הבא לפני שהמוצר הזה עובד בצורה מושלמת. זה כמו לבנות בית - אתם לא עוברים לקומה הבאה לפני שהקומה הנוכחית יציבה לגמרי.

3. תכנון מבוקר של פיתוח המוצר 

יזמים הם כמו ילד בחנות ממתקים, בקטע הכי חיובי שיש, הם פשוט רוצים הכול! "אוי, רעיון חדש! בואו נעשה את זה!" ואז עוד אחד, ועוד אחד. ובסוף? יש לכם מיליון דברים חצי גמורים ואפס דברים מושלמים.

אז הנה מה שאתם הולכים לעשות: תקבעו תקופות זמן לפיתוח ותחזוקה. תבנו אסטרטגיה ברורה שכוללת את כל השלבים שכל מוצר עובר. ורק, אבל רק, אחרי שעברתם את כל השלבים האלה - אז תחשבו על מוצר חדש.

וזה בסדר שהמוצר שחשבתם עליו בהתחלה ישתנה לאורך הדרך במקצי השיפורים שתעשו לו, אבל חשוב שתעשו אותם!

אם יש משהו אחד שאני אשמח שתיקחו מהמאמר הזה הוא שהעסק שלכם הוא לא מכונת ייצור של מוצרים. הוא מכונה לפתרון בעיות. ואתם? אתם המהנדסים שצריכים לוודא שהמכונה הזאת עובדת חלק, יעיל ובדיוק. אל תתפתו לרוץ אחרי כל רעיון מבריק שצץ לכם בראש. במקום זה, תתמקדו. תשקיעו במה שכבר יש לכם. תשפרו, תדייקו, תלטשו עד שיבריק. ורק אז, כשאתם באמת מרגישים שאין ברירה, שהשוק צועק לכם שהוא צריך משהו חדש - רק אז תפתחו את המוצר הבא. ככה, צעד אחר צעד, בסבלנות ובתכנון, תבנו עסק שלא רק שורד, אלא משגשג. כי בסוף, ההצלחה היא לא במספר המוצרים שיש לכם, אלא באיכות הפתרונות שאתם מביאים. אז קדימה, תתחילו לחשוב איכות, לא כמות. והעסק שלכם? הוא יודה לכם על זה.